22 mai 2019

Les 3 secrets de Decathlon pour attirer et fidéliser les jeunes talents

En France, Decathlon c’est 350 métiers différents et plus de 23 000 collaborateurs répartis entre 8 filières. Comme de nombreuses entreprises aujourd’hui, le groupe est confronté à des challenges de taille : le recrutement et la fidélisation des talents.

Challenges que Decathlon semble résoudre avec brio : en 2018, le groupe décrochait pour la deuxième année consécutive la palme du classement Great Place to Work. Quelle est donc leur stratégie pour donner à la nouvelle génération tous les moyens de libérer leur potentiel d’action et d’impact ?

Nous avons eu l’opportunité de discuter avec Kamel Medjabra, Responsable Communication Humaine chez Decathlon, qui a partagé les bonnes pratiques du groupe avec Jérémy Lamri, Directeur Innovation, Recherche et Prospective lors de la conférence Empowering the New Gen.

🚴Pour attirer les talents, une passion commune et un cadre de travail responsabilisant

Le premier critère de sélection pour travailler chez Decathlon ? La passion du sport ! “C’est le critère incontournable” partage Kamel Medjabra. De cette passion commune découle une mission dans laquelle tous les collaborateurs - d’ailleurs nommés coéquipiers - se retrouvent : celle de servir les sportifs. Et “Qui mieux que les sportifs pour servir les sportifs?”

Pour leur permettre de mener à bien cette mission, Decathlon offre à la jeune génération plus que des mots : l’entreprise leur propose un cadre de travail responsabilisant. Les jeunes - diplômés ou non - deviennent ainsi rapidement manager. En magasin, les coéquipiers deviennent très tôt  responsables de rayons et managent des équipes de 5 à 40 personnes. Ceux-ci ont l’autonomie nécessaire pour prendre leurs propres décisions et faire preuve d’initiative.

Cette passion commune et ces opportunités, ce sont les collaborateurs de Decathlon qui en parlent le mieux. Kamel les communique avec beaucoup d’enthousiasme et il n’est pas le seul. L’organisation capitalise ainsi sur la satisfaction de ses salariés pour communiquer, avec sincérité et empathie, auprès des étudiants. Les coéquipiers en CDI peuvent ainsi décider de devenir ambassadeurs écoles afin de partager leur expérience avec les futures générations.

La culture de Decathlon repose sur l’adhésion à des valeurs communes : la passion du sport, l’autonomie et la confiance. Ces points se retrouvent dans leur communication mais aussi - et surtout - dans le cadre qu’ils proposent à leurs collaborateurs.

🎿 Pour les fidéliser, une grande mobilité interne

Chez Decathlon, chaque coéquipier est acteur de son parcours. Kamel, par exemple, s’est vu proposer un poste à Paris, mais a préféré commencé sa carrière à Londres. Pour l’entreprise, le fit entre le collaborateur et l’organisation est plus important que le poste occupé. Laisser l’individu choisir les étapes de sa carrière permet de le fidéliser.  

Les opportunités dans le groupe sont nombreuses, à travers les fonctions et les pays. “Elles permettent aux collaborateurs de se renouveler, de voir différents paysages et de ne pas s’ennuyer” affirme Kamel. Il nous explique par ailleurs le concept du “T” appliqué dans l’entreprise.

" La barre verticale du T, c’est le coeur de métier. Une fois qu’on le maîtrise, il faut activer la barre horizontale : sortir de sa zone de confort, aller vers de nouveaux challenges."

C’est de cette manière que les talents peuvent s’épanouir dans l’entreprise : ils ont la liberté de choisir de travailler sur des projets transversaux, ce qui leur permet d’explorer leur talent.

🔎 Pour révéler leurs talents, une structure transparente

Au quotidien, chaque coéquipier sait qu’il peut faire appel à différentes ressources.

Son manager tout d’abord - ou plutôt, son leader - celui ou celle qui l’accompagne humainement dans la création de sens et de valeur. Il s’agit d’un changement de posture du manager : leur rôle est moins de superviser et plus de mentorer, de soutenir et révéler les talents. Les entretiens en 1:1 sont mensuels, si les coéquipiers le désirent. Les leaders sont à l’écoute de leurs coéquipiers et peuvent ainsi leur proposer le cadre de travail dont ils ont besoin pour grandir.

La Decathlon Académie ensuite, permet de faire monter les coéquipiers en compétences de manière continue : les objectifs de formation sont clairs et adaptés aux réalités des métiers de l’organisation. C’est un enjeu fondamental, d’autant plus que Decathlon recrute aussi bien des jeunes diplômés que des jeunes sans diplôme : ils recrutent des talents, qu’ils font ensuite évoluer en interne.

Enfin, pour fluidifier la mobilité interne, ils font appel à un “triptyque SIRH” : un écosystème digital composé de 3 outils qui permet :

  • de donner de la visibilité aux projets en cours,
  • de sourcer des talents en interne,
  • et de les mettre en relation avec les bonnes personnes pour mener leurs projets à terme

La transparence passe par une structure et une communication claires : tous les collaborateurs sont au courant des opportunités et c’est à eux de manifester leur intérêt. La structure de l’entreprise les soutient, mais ils restent les acteurs principaux de leur vie professionnelle.

" C’est difficile à gérer aussi : le manager n’est pas toujours au courant des démarches qu’a entamées le coéquipier. Parfois, on fait face aux limites de ce modèle, à des problèmes de communication, et c’est pour cela qu’il faut toujours qu’il y ait de la bienveillance et que chacun soit responsable de ses actions au sein de cet écosystème."

Il ne s’agit donc pas d’une système parfaitement articulé, mais plutôt d’une constante recherche d’équilibre, qui laisse la place à l’erreur. Qui laisse la place, au fond, à l’humain.

Le mot de la fin de Kamel : “Il ne faut pas avoir peur de cette nouvelle génération, ce sont eux l’avenir, pas nous. A nous de nous adapter, de trouver justement des moyens, des outils des ressources pour les accompagner et les insérer au mieux dans l’entreprise”.

Pour découvrir des pistes d’action concrètes et des exemples d’initiatives mises en oeuvre en entreprise, téléchargez notre livre blanc Empowering the New Generation.

Publié par
Sara Chatterjee
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