2 septembre 2021

Anne Le Bruchec, Chief People Officer - JobTeaser : “Notre projet de télétravail est ambitieux, car nous avons pris le temps de la réflexion”

Encore un article sur la mise en place d’une politique de télétravail ? Oui, mais pas que ! Chaque entreprise a vécu cette transformation différemment pendant la pandémie, parfois “à marche forcée”. Nombreuses sont les entreprises qui tentent aujourd’hui de définir un cadre pérenne. Comment appréhender la généralisation du télétravail sans se précipiter ? Comment réussir à franchir un cap en s’adaptant au contexte unique de son entreprise ? Anne Le Bruchec, Chief People Officer au sein de JobTeaser, nous dévoile les coulisses du projet de télétravail et de flexibilité qu’elle a mené au sein de JobTeaser. Plus de 6 mois de travail, 35 entretiens et 13 benchmarks externes lui ont permis de construire ce projet. Elle partage ici ses conseils - et les leçons qu’elle a apprises sur le chemin.

Ce qu’il faut retenir en 5 points 

  • La meilleure leçon est de ne pas se précipiter : le contexte de travail à domicile dans lequel nous avons basculé brutalement en mars 2020 représente la période de transformation la plus drastique que le monde du travail ait récemment connu, sans être nécessairement représentatif des conditions dans lesquelles nous évoluerons. A posteriori, les 6 mois de réflexion que nous nous sommes imposés nous ont permis de nous questionner, au-delà du mode de travail souhaité pour les collaborateurs de JobTeaser, sur ce qui faisait le cœur de l’engagement, de la motivation et de l’appartenance de nos salariés. 
  • Lors de l’annonce d’une possible évolution de votre politique de télétravail, de nombreuses attentes s’éveilleront chez vos salariés, qui annoncent aussi avec de potentielles frustrations ou impatiences ! De ce fait, soyez transparent dans vos communications (y compris pour expliquer pourquoi un tel projet prend du temps).
  • Impliquer dès la genèse de la transformation vos managers et vos partenaires sociaux en amont du projet,  le télétravail étant intimement lié à des questions de bien-être, d’engagement et de QVT. Notre CSE a été un partenaire clé du projet et un membre élu des salariés a fait partie intégrante du groupe projet.
  • Dédramatiser ce projet en adoptant une logique d’expérimentation : nous avons décidé de tester notre modèle pendant 1 an, ce qui nous permet d’être plus agiles. Tant pis si nous avons pris une orientation qui n’était pas la bonne : nous serons à même de rectifier en apprenant de nos pratiques réelles !
  • Éviter de considérer que le télétravail se joue simplement à un niveau individuel. C’est un choix et mode de fonctionnement d’équipe, de département et d’entreprise. Cela nécessite de trouver un mode de fonctionnement efficace au niveau collectif, qui procède d’un aménagement du mode de communication, d'interaction, et de travail au sein de l’entreprise.
  • Veillez à la préservation de l’ADN de votre entreprise. Au sein de JobTeaser, nous avons réalisé, en travaillant à distance, à quel point notre bar du coin de la rue, notre bière après notre réunion mensuelle, tous les moments de connivences et d’informel, étaient décisifs dans notre performance. Pour autant, nous avons réalisé que nous avions tous acquis une compétence clé dans la gestion des équipes à distance. Il a donc fallu trouver le bon équilibre entre préserver notre culture et l’ambiance de travail tout en consolidant l’efficacité et l’agilité acquises après de longs mois de confinement.

Projet

Le fil rouge de notre projet : ne pas se précipiter 

Le premier principe qui nous a guidé lors de la mise en place de ce projet de télétravail était de ne pas se précipiter. Lorsque nous avons débuté notre réflexion, au cœur de l’année 2020, les changements récurrents en matière de télétravail ne nous permettaient pas de nous projeter facilement. Il en était de même pour nos salariés : pris dans un quotidien inédit, voire dégradé, leurs souhaits évoluaient en fonction de leur vécu, leur ressenti. Il nous a tous fallu prendre de la distance pour construire un projet pérenne. Au-delà de notre entreprise, nos clients, nos partenaires et les étudiants évoluaient aussi : il était important de ne pas être décorrélé des évolutions de nos interlocuteurs externes.

Les étapes clés de notre projet

Episode 1 - La grande collecte des besoins 

La 1ère étape essentielle à notre projet était de comprendre ce que ressentaient nos salariés en continu. En mai 2020, nous avons lancé une enquête pour savoir comment nos salariés vivaient le travail à distance : ce nouveau mode de travail leur convenait-il ? Quelles étaient leurs suggestions ? Comment ressentaient-ils ce changement en termes d’équilibre entre la vie privée et vie professionnelle ? Nous avons déjà observé une différence entre différents métiers : certains, dont les développeurs et plus généralement nos profils techniques, s’accommodaient très bien du télétravail tandis que d’autres populations souffraient du manque de contact. Finalement, le premier confinement ne nous a pas semblé être une période d’analyse tangible, étant donné la dureté de cette période pour certains de nos collaborateurs.

"Il a fallu trouver le bon équilibre entre préserver notre culture et l'ambiance de travail"

En juillet 2020 nous avons renouvelé cette enquête pour analyser plus finement le changement des pratiques chez nos collaborateurs et questionner précisément leurs nouvelles attentes. Pour compléter cette démarche, nous avons réalisé 35 entretiens qualitatifs avec salariés et managers, afin de creuser les résultats de notre enquête. L’idée était de sortir du ressenti issu des 3 mois de confinement et de se projeter à long terme.

Les leçons que nous avons apprises :
  • Si nécessaire, prendre à plusieurs reprises pendant le travail d’élaboration de la politique l’avis des salariés à fin de ne pas être influencé par le contexte externe. 
  • Allier une approche quantitative et qualitative, afin de gagner en finesse d’interprétation. 
  • Ne pas sous-estimer cette première étape essentielle pour légitimer ses prises de décisions par la suite.

Episode 2 - La création de 4 scénarios de télétravail, en lien avec de (nombreuses) équipes

Une fois que nous avions une bonne idée de ce que ressentait nos salariés, il était temps de se lancer. 

En novembre, nous avons commencé à construire notre approche à travers 4 scénarios : 

Ces 4 modèles d’intensité de télétravail, du moins au plus ouvert, ont permis de nous positionner. Pour l’affiner nous avons confronté le cadre minimum que nous souhaitons mettre en place à l’ambition de chacun : 

  • Nous avons donc réalisé une veille et un benchmark d’entreprises similaires à notre taille (Datadock, Manomano, Payfit, Ornicar, par exemple). Ces entreprises étaient d’un niveau d’ouverture au remote divers, toutefois chacune témoignait d’un mouvement de flexibilisation de ses pratiques.
  • Nous avons en parallèle réalisé 15aine d’entretiens, impliquant notre CSE et notre Comité de Direction
  • Nous avons analysé les feedbacks reçus à l’aune de ces 4 scénarios, en analysant l’impact des situations de télétravail sur la performance, notamment de nos équipes de vente.  

Ces démarches ont permis d’affiner nos hypothèses. Alors qu’en mai 2020, nous pensions être sur un modèle plutôt fermé, nous avons réalisé qu’en 6 mois, nous avions gagné en ambitions. Nous avons retenu un modèle le plus ouvert. 

Les leçons que nous avons apprises 
  • Poser un cadre d’analyse fondé sur plusieurs scénarios est indispensable pour se positionner : nous avons pu aussi réaliser un important travail statistique pour dégager des tendances et voir où se positionnaient les gens à chaque enquête réalisée. 
  • Impliquer des parties prenantes aux postures différentes (management, CSE, externes) aident à valider la démarche et vérifier qu’il n’y a pas « d’angle mort ». Nous avons volontairement privilégié sur ce sujet une approche collégiale, ou salariés, managers, top management, élus, pouvaient apporter leurs éléments de lecture et participer à la décision.

Episode 3 - S’engager sur une politique de télétravail et communiquer

En décembre 2020, nous étions prêts à nous lancer : nous nous sommes positionnés sur une proposition de “flexible workplace”. En janvier, nous avons communiqué notre nouveau cadre d’organisation du travail à l’ensemble de nos collaborateurs. Dès lors, nous avons dû décliner la partie opérationnelle du projet rapidement (charte de télétravail, Q&A adressé à nos collaborateurs, etc.) Un élément qui nous a aidé à faire descendre le niveau de pression face à un projet aussi structurant, c’est d’annoncer que nous allions réaliser un test de notre modèle pendant 1 an : cela nous permet d’appréhender sereinement la déclinaison opérationnelle du projet. Nous avons fait en sorte que notre politique de télétravail ouvre le champ des possibles, et ne soit ni trop restrictive, ni décorrélée de nos pratiques actuelles.

Les leçons que nous avons apprises 
  • Outiller les managers qui sont des relais essentiels de bonne réalisation d’un projet de télétravail en leur fournissant notamment des grilles d’entretiens pour évaluer les demandes de passage en full remote, un Q&A précis pour répondre à l’ensemble des questions des collaborateurs, une formation dédiée aux managers sur le Remote Management.
  • Ne pas oublier la partie logistique du projet. Nous avons par exemple proposé une aide financière pour s’assurer que le poste de travail à distance était satisfaisant et permettre à nos collaborateurs de s’équiper (d’un bureau, d’un siège, d’un écran…).
  • Ne pas hésiter à tester votre formule, afin de la faire évoluer si besoin - et pour faire redescendre le stress lié à un tel projet !

Episode 4 - Mesurer l’impact du projet et en tester la robustesse 

En novembre, nous avons mis en œuvre une enquête auprès de nos collaborateurs afin de prendre régulièrement le pouls du climat, de l’engagement et du bien-être de nos salariés. Cette enquête est trimestrielle et vise à détecter et prévenir tout soubresaut du climat. La priorité est maintenant de repenser la présence des collaborateurs au bureau. À la suite de projet, nous avons imaginé une organisation en flex office, avec un jeu de domino entre nos bureaux à Paris et de province. Nous avons veillé à bien mailler nos collaborateurs, tant au sein de notre headquarter (flexoffice…) qu’entre nos différents bureaux (mix entre changement de bureau d’appartenance, déplacements réguliers dans nos bureaux internationaux, changement de pays de résidence...). Cela ouvre des portes, efface les barrières géographiques. Nous sommes désormais dans une démarche d’anticipation et cherchons à nous adapter au mieux des besoins auxquels nos salariés n’auraient pas pensé.

Les leçons que nous avons apprises
  • Le télétravail se joue au niveau de l’équipe, ce n’est pas qu’une problématique individuelle. Par exemple, si une personne souhaite passer en full remote, nous réalisons un process d’évaluation cadré en demandant l’avis de l’équipe.
  • Continuer à mesurer l’impact du projet est essentiel pour l’ajuster et anticiper de futures tendances liées à la mobilité géographique. 
  • Ne pas sous estimer l’aspect logistique du projet, car l’impact est réel sur la gestion de l’espace de travail et la place symbolique, totémique, que revêtent les bureaux.
Conclusion 

Ce que nous retenons de ce projet de télétravail, c’est qu’avoir pris notre temps nous a permis d’être plus ambitieux. Nous aurions opté pour un modèle moins flexible si nous n’avions pas eu cette prise de recul. La perception de ce projet a beaucoup évolué dans le temps et une réflexion sur le long terme était indispensable. Aujourd’hui nous ressentons aussi chez nos candidats que nos conditions de travail flexibles sont un atout.

Publié par
Noémie Baudouin
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